Nous avons interviewé Jorge Valle Rocha, associé consultant chez Lean Transforma, afin de comprendre quels facteurs garantissent le succès d’une transformation Lean dans une entreprise industrielle.
À une époque où de nombreuses usines cherchent à être plus efficaces et compétitives, le terme « Lean » résonne avec force. Mais savons-nous réellement ce qu’implique une transformation Lean efficace et durable dans le temps ? Comment faire en sorte qu’elle ne se limite pas à l’usage d’outils ou à la mise en œuvre d’actions ponctuelles, et qu’elle devienne un véritable modèle de gestion ?
Pour répondre à ces questions et à bien d’autres, nous avons parlé avec Jorge Valle Rocha, associé consultant chez Lean Transforma et expert dans l’accompagnement des organisations industrielles vers une meilleure compétitivité grâce au management Lean et au développement des personnes.
Entretien avec Jorge Valle Rocha, associé consultant chez Lean Transforma
Pour commencer, qu’est-ce que Lean Transforma et qu’est-ce qui vous distingue des autres consultants Lean dans le secteur industriel ?
Chez Lean Transforma, nous aidons les entreprises à être plus compétitives en améliorant leur gestion, mais nous le faisons avec une vision très claire : nous nous inspirons du modèle japonais, et plus précisément, du système de production de Toyota.
Chaque année, nous voyageons au Japon, nous visitons différentes organisations et nous traduisons ce savoir en méthodologies applicables ici. Nous croyons qu’il est essentiel de boire directement à la source. C’est pourquoi nous entretenons une relation très étroite avec Toyota Engineering Japan, quelque chose d’unique et d’exclusif dans notre pays.
De plus, nous ne travaillons qu’avec des consultants seniors, qui ont déjà vécu de véritables processus de transformation dans leur parcours de dirigeants. Et nous impliquons toujours les personnes de l’entreprise dès le début, afin que le changement soit durable et non ponctuel.
On dit souvent que le Lean est bien plus qu’un ensemble d’outils. Quelle est l’importance de la culture d’entreprise et de l’engagement de la direction dans tout ce processus ?
C’est fondamental. Il existe deux approches très différentes lorsqu’il s’agit d’appliquer le Lean. L’une est plus tactique, centrée sur des projets ponctuels d’amélioration, qui donnent souvent des résultats rapides, mais peu durables car ils n’impliquent pas l’ensemble de l’organisation.
Nous, nous misons sur quelque chose de plus profond : une véritable transformation qui commence par les personnes, de la direction jusqu’à l’opérateur. Il s’agit d’introduire de nouvelles habitudes de gestion alignées sur les objectifs de l’entreprise. C’est un chemin plus exigeant au départ, certes, mais beaucoup plus puissant à moyen et long terme.
Et pour que cela fonctionne, le rôle de la direction est clé : elle doit diriger le processus, définir une vision claire, allouer des ressources et lever les obstacles. Quand tout cela est en place, les résultats non seulement arrivent, mais se maintiennent et se renforcent avec le temps.
Dans ce sens, lorsque vous entrez pour la première fois dans une usine, à quels types de barrières ou de défis êtes-vous généralement confrontés ? Qu’est-ce qui est le plus difficile à changer pour que la méthodologie Lean apporte réellement de la valeur à la gestion quotidienne ?
Quand on entre pour la première fois dans une usine, le principal défi est souvent de rompre avec les habitudes de gestion existantes. En fin de compte, une transformation Lean implique de changer la manière dont les personnes ont l’habitude de travailler, et cela demande toujours des efforts.
Le plus difficile n’est pas d’appliquer des outils, mais de changer les routines et les mentalités. C’est pourquoi il est essentiel de bien concevoir le processus dès le départ et de montrer des résultats dès les premières étapes. Cela aide à générer de l’élan et de la crédibilité, et c’est précisément là que nous aidons le plus : à faire en sorte que le changement se poursuive.
D’après votre expérience et compte tenu du partenariat avec Mapex, peut-on aujourd’hui faire du Lean sans technologie ? Ou bien n’a-t-il plus de sens de séparer ces deux mondes ?
Je ne dirais pas que c’est indispensable, mais c’est fortement recommandé. L’idéal est que la transformation Lean et la partie technologique avancent ensemble, car lorsqu’elles sont alignées, les résultats se multiplient.
Il n’a pas de sens de mettre en place un système de collecte de données si vous ne savez pas ce que vous allez faire de ces informations ni comment vous allez développer les personnes grâce à elles. Et vous ne pouvez pas non plus vous concentrer uniquement sur les personnes sans tenir compte des avancées technologiques, car ce serait tourner le dos à l’avenir. Au final, il faut intégrer les deux dimensions pour que le changement soit réel et que les résultats soient bien plus puissants.
Et comment un système MES s’intègre-t-il dans une transformation Lean ?
Je vois deux grands avantages à travailler avec un système MES dans une transformation Lean.
Le premier concerne les données. L’un des principes fondamentaux de la stratégie Lean est de prendre des décisions basées sur des faits et des données, mais pour cela, ces données doivent être fiables. Et bien souvent, lorsqu’elles sont collectées à la main ou sans rigueur suffisante, nous finissons par prendre de mauvaises décisions. Un MES comme Mapex garantit cette fiabilité des données, et cela fait toute la différence.
Le second est étroitement lié au Jidoka, l’un des piliers du Toyota Production System : la capacité de détecter et de mettre en lumière les problèmes au moment même où ils se produisent. Un MES permet à ces problèmes de remonter naturellement, en temps réel. Et si en plus vous formez les personnes à bien les analyser, que vous leur donnez une structure et que vous les responsabilisez pour agir, vous finissez par résoudre les problèmes directement dans le processus. Cela a un impact très puissant sur l’amélioration continue.
Lorsqu’une organisation commence sa transformation Lean, quelles erreurs typiques devrait-elle éviter ?
Le Lean est, avant tout, une transformation centrée sur les personnes. Bien que beaucoup d’entreprises le sachent, elles essaient parfois de gagner du temps : elles forment quelques travailleurs, lancent des projets isolés et attendent des résultats rapides. Mais cela fonctionne rarement. Sans l’implication de toute l’organisation, les changements ne se consolident pas et la compétitivité n’augmente pas réellement.
Une autre erreur fréquente est de penser que la direction peut déléguer le leadership du processus à l’équipe Lean ou à un cabinet de conseil. Cela arrive de moins en moins, mais cela existe encore. Et la réalité est que si la direction ne dirige pas, il n’y a pas de transformation : le Lean doit être au service de la compétitivité, et celle-ci doit toujours être impulsée par le sommet.
Il est également très courant de négliger le rôle du management intermédiaire, qui est essentiel. Bien souvent, ils sont saturés de tâches administratives et n’ont pas le temps de diriger, de développer les équipes ou de résoudre les problèmes. Si vous ne prenez pas soin de cette fonction, vous tuez la transformation dès le départ.
Enfin, une autre grande erreur est de penser que le Lean a un début et une fin. Ce n’est pas un projet avec une date de clôture, c’est une stratégie continue. Chez Toyota, ils le disent très clairement : la clé réside dans le défi permanent.
Si vous deviez donner un conseil à une entreprise industrielle qui souhaite être plus compétitive, rentable et durable avec le Lean, quel serait-il ?
La première chose est d’oublier les outils et de réfléchir soigneusement à l’entreprise : qu’est-ce qui la rend compétitive aujourd’hui ou qu’est-ce qui la rendra compétitive dans les cinq ou dix prochaines années. Autrement dit, définir clairement sa vision et comment elle va la transmettre à l’intérieur de l’organisation.
Ensuite, l’étape suivante consiste à faire en sorte que toute la gestion soit orientée vers le renforcement de ces avantages concurrentiels et à aligner toute l’entreprise et toutes les personnes autour d’eux ; que chaque personne, chaque jour, contribue à la compétitivité de l’entreprise — voilà le véritable Lean.
C’est quelque chose que nous voyons très clairement lorsque nous visitons des entreprises au Japon : elles ont parfaitement défini leurs avantages concurrentiels et, surtout, toute l’organisation sait ce qu’ils sont et comment chacun y contribue au quotidien.
Lean Transforma est une équipe d’experts dans la transformation des organisations industrielles pour améliorer leur compétitivité grâce au management Lean et aux principes du Toyota Production System. Leur approche intègre les personnes, les processus et la technologie pour concevoir et accompagner des transformations durables qui alignent toute l’organisation avec sa vision stratégique, obtenant ainsi des résultats réels et pérennes.
