Entrevistamos a Jorge Valle Rocha, socio consultor en Lean Transforma, para entender qué factores garantizan el éxito de una transformación Lean en una empresa industrial.
En un momento en el que muchas fábricas buscan ser más eficientes y competitivas, el término “Lean” suena con fuerza. Pero, ¿sabemos realmente qué implica una transformación Lean efectiva y sostenible en el tiempo? ¿Cómo lograr que no se quede en el simple uso de herramientas o en la implementación de acciones puntuales, y hacer que se convierta en un modelo real de gestión?
Para responder a estas y otras preguntas, hablamos con Jorge Valle Rocha, socio consultor en Lean Transforma y experto en ayudar a organizaciones industriales a mejorar su competitividad a través de la gestión Lean y el desarrollo de personas.
Entrevista con Jorge Valle Rocha, socio consultor en Lean Transforma
Para empezar, ¿qué es Lean Transforma y qué os distingue de otros consultores Lean en el sector industrial?
En Lean Transforma ayudamos a las empresas a ser más competitivas mejorando su gestión, pero lo hacemos desde una visión muy clara: inspirándonos en el modelo japonés, y más concretamente, en el sistema de producción de Toyota.
Cada año viajamos a Japón, visitamos diferentes organizaciones y traducimos ese conocimiento a metodologías aplicables aquí. Creemos que beber directamente de la fuente es clave. Por eso tenemos una relación muy estrecha con Toyota Engineering Japan, algo único y exclusivo en nuestro país.
Además, sólo trabajamos con consultores senior, que ya han vivido procesos de transformación reales en su etapa como directivos. Y siempre involucramos a las personas de la empresa desde el principio, para que el cambio sea duradero y no algo puntual.
Se suele decir que Lean es mucho más que un conjunto de herramientas. ¿Qué importancia tiene la cultura empresarial y el compromiso de la dirección en todo este proceso?
Es fundamental. Existen dos enfoques muy distintos a la hora de aplicar Lean. Uno es más táctico, centrado en proyectos puntuales de mejora, que suelen dar resultados rápidos, pero poco sostenibles porque no implican al conjunto de la organización.
Nosotros apostamos por algo más profundo: una transformación real que empieza por las personas, desde la dirección hasta el operario. Se trata de introducir nuevos hábitos de gestión alineados con los objetivos de la empresa. Es un camino más exigente al principio, sí, pero mucho más potente a medio y largo plazo.
Y para que funcione, el papel de la dirección es clave: tiene que liderar el proceso, marcar una visión clara, asignar recursos y eliminar barreras. Cuando todo eso se da, los resultados no sólo llegan, sino que se mantienen y van a más con el tiempo.
En este sentido, cuando entráis en una fábrica por primera vez, ¿con qué tipo de barreras o retos os soléis encontrar? ¿Qué es lo que más cuesta cambiar para que la metodología Lean realmente aporte valor a la gestión del día a día?
Cuando entras por primera vez en una fábrica, el reto principal suele ser romper con los hábitos de gestión existentes. Al final, una transformación Lean implica cambiar la forma en la que las personas están acostumbradas a trabajar, y eso siempre cuesta.
Lo más difícil no es aplicar herramientas, sino cambiar rutinas y formas de pensar. Por eso es clave diseñar bien el proceso desde el principio y mostrar resultados desde las primeras etapas. Eso ayuda a generar impulso y credibilidad, y es precisamente ahí donde nosotros más ayudamos: en hacer que el cambio tenga continuidad.
Desde vuestra experiencia y teniendo en cuenta el partnership con Mapex, ¿hoy en día se puede hacer Lean sin tecnología? ¿O ya no tiene sentido separar ambos mundos?
No diría que es imprescindible, pero sí muy recomendable. Lo ideal es que la transformación Lean y la parte tecnológica vayan de la mano, porque cuando se alinean, los resultados se multiplican.
No tiene sentido implantar un sistema de captura de datos si no sabes qué harás con esa información ni cómo vas a desarrollar a las personas con ella. Y tampoco puedes centrarte sólo en las personas sin tener en cuenta los avances tecnológicos, porque eso es vivir de espaldas al futuro. Al final, hay que integrar ambas dimensiones para que el cambio sea real y los resultados, mucho más potentes.
¿Y cómo encaja un sistema MES en una transformación Lean?
Veo dos grandes ventajas de trabajar con un sistema MES en una transformación Lean.
La primera tiene que ver con los datos. Uno de los principios básicos de la estrategia Lean es tomar decisiones basadas en hechos y datos, pero para eso el dato tiene que ser fiable. Y muchas veces, cuando se recoge a mano o sin suficiente rigor, acabamos tomando decisiones equivocadas. Un MES como Mapex asegura esa fiabilidad del dato, y eso marca la diferencia.
La segunda está muy relacionada con el Jidoka, uno de los pilares del Toyota Production System: la capacidad de detectar y sacar los problemas a la luz justo cuando ocurren. Un MES permite que esos problemas afloren de forma natural, en tiempo real. Y si además formas a las personas para analizarlos bien, les das estructura y los empoderas para actuar, acabas resolviendo los problemas dentro del propio proceso. Eso tiene un impacto muy potente en la mejora continua.
Cuando una organización empieza su transformación Lean, ¿qué errores típicos debería evitar?
Lean es, ante todo, una transformación basada en las personas. Aunque muchas empresas lo saben, a veces intentan atajar: forman a unos pocos trabajadores, impulsan proyectos aislados y esperan resultados rápidos. Pero eso rara vez funciona. Sin implicar a toda la organización, los cambios no se consolidan y no hay una mejora real de la competitividad.
Otro error frecuente es pensar que la dirección puede delegar el liderazgo del proceso en el equipo Lean o en una consultora. Cada vez pasa menos, pero aún ocurre. Y la realidad es que si la dirección no lidera, no hay transformación: Lean tiene que estar al servicio de la competitividad, y esta siempre debe estar impulsada desde arriba.
También es muy habitual que se descuide el papel del mando intermedio, que es clave. Muchas veces están saturados con tareas burocráticas y no tienen tiempo para liderar, desarrollar equipos ni resolver problemas. Si no cuidas esa figura, matas la transformación desde el origen.
Y, por último, otro gran error es pensar que Lean tiene un principio y un fin. No es un proyecto con una fecha de cierre, es una estrategia continua. En Toyota lo dicen muy claro: la clave está en el reto constante.
Si tuvieras que dar un consejo a una empresa industrial que quiere ser más competitiva, rentable y sostenible con Lean, ¿cuál sería?
Lo primero es que se olviden de las herramientas y piensen bien en el negocio: qué les hace competitivos o qué les va a hacer competitivos en los próximos cinco o diez años. Es decir, definir claramente su visión y cómo van a transmitirla dentro de la organización.
Luego, el siguiente paso es lograr que toda la gestión esté enfocada en alimentar esas ventajas competitivas y alinear a toda la empresa y todas las personas alrededor de ellas; que cada persona, cada día, contribuya a la competitividad de la empresa, ese es el verdadero Lean.
Esto es algo que vemos muy claro cuando visitamos empresas en Japón: tienen muy bien definidas sus ventajas competitivas y, sobre todo, toda la organización sabe cuáles son y cómo cada uno contribuye a ellas día a día.
Lean Transforma es un equipo experto en transformar organizaciones industriales para mejorar su competitividad mediante la gestión Lean y los principios del Toyota Production System. Su enfoque integra personas, procesos y tecnología para diseñar y acompañar transformaciones sostenibles que alinean toda la organización con su visión estratégica, logrando resultados duraderos y reales.
